وقتی استراتژی ، از موتور هدایت سازمان به دکور مدیریتی تبدیل میشود
در اغلب سازمانها، استراتژی نه گمشده است و نه نادیده گرفته شده و اتفاقاً حضوری پررنگ دارد، محترم شمرده میشود و با ظاهری حرفهای عرضه میگردد. در اسناد رسمی میدرخشد، در جلسات مدیریتی تکرار میشود، در پاورپوینتها بازطراحی میگردد و گاهی حتی بهصورت قابشده بر دیوارها نصب میشود.
با این حال، یک پرسش بنیادین اغلب بیپاسخ میماند:
آیا این استراتژی زندگی میکند یا صرفاً نمایش داده میشود؟
تجربه سازمانی نشان میدهد بخش بزرگی از ناکامیها، نه بهدلیل فقدان استراتژی، بلکه بهدلیل توهم استراتژی رخ میدهد؛ وضعیتی که در آن مدیران گمان میکنند صرفِ وجود یک سند، بهمعنای وجود مسیر، انسجام و آینده روشن است، در حالی که تصمیمهای واقعی سازمان در جایی کاملاً متفاوت اتخاذ میشوند.
مقداد صرامی در این مقاله تلاش میکند استراتژی را از جایگاه تزئینی و نمادین خود خارج کرده و به نقش واقعیاش بازگرداند: ابزار انتخاب، چارچوب تصمیم، مبنای تخصیص منابع و نظام پاسخگویی.
تفاوت بنیادین «استراتژی نوشتهشده» و «استراتژی زنده»
داشتن سند استراتژیک، شرط لازم است؛ اما بههیچوجه شرط کافی نیست. استراتژی واقعی نه در متن، بلکه در رفتار سازمانی متبلور میشود.
استراتژی زنده (واقعی) را میتوان در پاسخ به این پرسشها تشخیص داد:
- بودجهها بر چه مبنایی تخصیص مییابند؟
- کدام پروژهها متوقف میشوند و چرا؟
- کدام واحدها رشد میکنند و کدام محدود میشوند؟
- چه تصمیمهایی بهدلیل عدم انطباق با مسیر کلان رد میشوند؟
اگر پاسخ این پرسشها مستقل از سند استراتژی باشد، آن سند عملاً کارکردی ندارد.
در چنین شرایطی، استراتژی صرفاً مصرف ارتباطی دارد، نه اثر عملیاتی.
استراتژی بهمثابه «انتخاب» نه «آرزو»
یکی از خطاهای رایج در تدوین و اجرای استراتژی، تبدیل آن به فهرستی از آرزوهاست. رشد، توسعه بازار، نوآوری، رضایت مشتری، تعالی منابع انسانی؛ همه با هم، همزمان و بدون اولویت.
در حالیکه استراتژی، پیش از آنکه بگوید «چه میخواهیم انجام دهیم»، باید مشخص کند: چه کارهایی را آگاهانه انجام نخواهیم داد.
بدون حذف، استراتژی معنا ندارد و بدون شجاعت حذف، استراتژی اجرا نمیشود. سازمانهایی که استراتژی ندارند، معمولاً همه چیز را مهم میدانند و دقیقاً به همین دلیل، هیچ چیز تعیینکنندهای ندارند.
نشانههای سازمانی که استراتژیاش به دکور تبدیل شده است
تورم اولویتها
در چنین سازمانهایی، تعداد «اولویتهای استراتژیک» آنقدر زیاد است که عملاً هیچ اولویتی وجود ندارد. همه پروژهها حیاتیاند، همه درخواستها فوریاند و همه مدیران محق.
پراکندگی پروژهها
پروژهها زیادند، اما اتصال روشنی به اهداف کلان ندارند. هر واحد بر اساس منطق خود عمل میکند و کسی از خود نمیپرسد این فعالیت، دقیقاً کدام مسئله استراتژیک را حل میکند.
شاخصهای پرشمار اما کماثر
KPIها تعریف شدهاند، گزارشها تولید میشوند، اما این شاخصها رفتار تصمیمگیران را تغییر نمیدهند. اندازهگیری وجود دارد، اما هدایت وجود ندارد.
مسئولیتگریزی ساختاری
استراتژی «مال همه» است و دقیقاً به همین دلیل، مال هیچکس نیست. در زمان موفقیت، همه شریکاند و در زمان شکست، هیچکس پاسخگو نیست.
فقدان بازبینی نظاممند
محیط تغییر میکند، بازار دگرگون میشود، اما استراتژی همان نسخه قدیمی باقی میماند. نه بهدلیل درست بودن، بلکه بهدلیل بیصاحب بودن.
ریشه بحران: ضعف در حاکمیت استراتژیک
بیشتر سازمانها از کمبود تحلیل استراتژیک رنج نمیبرند؛ آنها از نبود حاکمیت استراتژیک رنج میبرند.
حاکمیت استراتژیک یعنی پاسخ روشن به این سؤالات:
- چه کسی مالک استراتژی است؟
- چه کسی اجرای آن را پایش میکند؟
- چه کسی اختیار توقف یا اصلاح مسیر را دارد؟
- چه کسی در برابر عدم تحقق پاسخگوست؟
در غیاب این ساز و کار ، استراتژی به یک متن محترم اما بیاثر تبدیل میشود؛ متنی که خوانده میشود، اما عمل نمیشود.
استراتژی زنده چگونه عمل میکند؟
استراتژی زنده، یک سند ایستا نیست؛ بلکه یک چرخه پویا است شامل:
- تصمیمسازی شفاف
انتخابهای روشن، حتی اگر ناخوشایند باشند. - ترجمه به اجرا
تبدیل اهداف کلان به OKR، پروژه، بودجه و مسئول مشخص. - پایش مستمر
نه برای گزارشسازی، بلکه برای اصلاح مسیر. - بازبینی شجاعانه
پذیرش اینکه برخی فرضها اشتباه بودهاند.
در استراتژی زنده، تغییر مسیر نشانه ضعف نیست بلکه نشانه بلوغ است.
نقش بیبدیل مدیریت ارشد در زنده ماندن استراتژی
اجرای استراتژی را نمیتوان به لایههای پایین تفویض کرد.
چرا که فقط مدیریت ارشد:
- اختیار حذف اولویتها را دارد،
- میتواند منابع را بازتخصیص دهد،
- قادر است مدیران بانفوذ را پاسخگو کند.
هر جا استراتژی اجرا نمیشود، معمولاً نشانهای از فقدان اقتدار یا شجاعت استراتژیک در رأس سازمان است. مدیر ارشد، چه بخواهد و چه نخواهد، مالک واقعی استراتژی است.
شجاعت؛ حلقه مفقوده اجرای استراتژی
بسیاری از استراتژیها نه بهدلیل ضعف تحلیل، بلکه بهدلیل ضعف شجاعت شکست میخورند:
- شجاعت توقف پروژههای محبوب
- شجاعت اصلاح تصمیمهای گذشته
- شجاعت تحمل افت کوتاهمدت
- شجاعت نه گفتن به ذینفعان قدرتمند
- بدون این شجاعت، استراتژی صرفاً یک متن آرمانی باقی میماند.
معیار بلوغ استراتژیک سازمان
بلوغ استراتژیک را نمیتوان با زیبایی اسناد سنجید. بلوغ واقعی آنجاست که تصمیم سخت، بر نتیجه آسان ترجیح داده شود و هدف بلندمدت، قربانی مصلحت کوتاهمدت نشود. اگر سازمانی حاضر است بهخاطر استراتژی هزینه بدهد. میتوان گفت استراتژی دارد.
کسبوکار بدون استراتژی؛ آیندهای که معمولاً تکرار میشود
کسبوکار بدون استراتژی، الزاماً از همان ابتدا شکست نمیخورد حتی ممکن است رشد کند، فروش داشته باشد و سودآور به نظر برسد. اما این رشد، اتفاقی است نه جهتدار و همین تفاوت، سرنوشت را رقم میزند. نبود استراتژی، بهمعنای نبود تصمیم نیست بهمعنای تصمیمگیری واکنشی، پراکنده و کوتاهمدت است.
از انتخاب آگاهانه به واکنش دائمی سقوط میکند
کسبوکاری که استراتژی ندارد، مسیر را انتخاب نمیکند به مسیرهایی که پیش میآید واکنش نشان میدهد.
در مواجه با رفتار و تحرکات رقبا ، تقلید میکند!
در مواجه با تغییرات بازار ، عجولانه تغییر جهت میدهد!
در فشارهای مالی ، تصمیمهای مقطعی میگیرد!
در این وضعیت، سازمان همیشه در حال «دویدن» است، اما هیچوقت مطمئن نیست به کجا میرود.
منابعش فرسوده میشود، نه متمرکز
بدون استراتژی، منابع بهجای تمرکز، پخش میشوند:
- سرمایه روی پروژههای متعدد و ناتمام
- نیروی انسانی روی اولویتهای متضاد
- زمان مدیریت صرف خاموش کردن بحرانها
در نتیجه خستگی سازمانی بدون دستاورد متناسب است و هزینهها بالا میرود، اما مزیت رقابتی شکل نمیگیرد.
مزیت رقابتی پایدار ایجاد نمیشود
کسبوکار بدون استراتژی شاید خوب کار کند، اما متفاوت عمل نمیکند.
تمایز، حاصل انتخاب است و انتخاب، بدون استراتژی ممکن نیست.
در نهایت، چنین کسبوکاری:
- در قیمت میجنگد
- در حاشیه سود فرسوده میشود
- با ورود رقیب قویتر، آسیبپذیر است
سازمان دچار چندپارگی میشود
وقتی مسیر واحدی وجود نداشته باشد:
- هر واحد برای خود هدفگذاری میکند
- هر مدیر برداشت شخصی از «موفقیت» دارد
- همافزایی جای خود را به تعارض میدهد
سازمان بزرگتر میشود، اما منسجمتر نمیشود.
تصمیمهای کوتاهمدت جای آینده را میگیرند
در غیاب استراتژی، «نتیجه فوری» معیار اصلی تصمیم میشود و سرمایهگذاریهای بلندمدت قربانی سود کوتاهمدت میشوند:
- توسعه برند عقب میافتد
- نوآوری متوقف میشود
- زیرساختها فرسوده میمانند
کسبوکار امروز زنده میماند، اما فردا را از دست میدهد.
مدیران خوب فرسوده یا حذف میشوند
مدیران حرفهای نیاز به جهت دارند. وقتی استراتژی وجود ندارد:
- مدیران توانمند دچار سردرگمی میشوند
- یا سازمان را ترک میکنند
- یا به مدیران صرفاً عملیاتی تبدیل میشوند
- در نهایت ، سازمان از رهبری تهی میشود.
سازمان به «شانس» وابسته میشود
بدون استراتژی، موفقیت تصادفی است و شکست، قابل پیشبینی.
چنین کسبوکاری:
- اگر بازار یاری کند، زنده میماند
- اگر نه، فرو میریزد
- وابستگی به شانس، خطرناکترین مدل اداره کسبوکار است.
نظریه نهایی مشاور
کسبوکار بدون استراتژی:
- ممکن است رشد کند، اما پایدار نیست
- ممکن است سود بدهد، اما قابل دفاع نیست
- ممکن است بزرگ شود، اما بالغ نمیشود
سرنوشت نهایی آن، معمولاً یکی از این سه است:
- فرسایش تدریجی
- ادغام یا واگذاری اجباری
- حذف توسط رقیبی با استراتژی شفاف
استراتژی تضمین موفقیت نیست اما نبود آن، تقریباً همیشه تضمین شکست است.
استراتژی اگر صرفاً زیبا باشد، خطرناک است؛ زیرا توهم کنترل ایجاد میکند، در حالی که سازمان بیجهت حرکت میکند.
استراتژی واقعی یعنی:
- انتخاب آگاهانه
- تعهد به اجرا
- پذیرش پاسخگویی
اگر استراتژی سازمان شما اجرا نمیشود، مسئله کارکنان نیست، مسئله بازار هم نیست؛ مسئله این است که استراتژی شما زندگی نمیکند و استراتژیای که زندگی نکند ، محکوم است فقط دکور باقی بماند.
